《浙商》雜志創(chuàng)刊20年來(lái),我定義其為“浙商的守護(hù)神”。在很多時(shí)候,他們都站出來(lái),為浙商發(fā)聲,為浙商賦能,支持我們專注發(fā)展、踏踏實(shí)實(shí)把企業(yè)辦好。那么,如何把企業(yè)辦好?我和各位分享華立的一些心路歷程。
與時(shí)代同步
從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到改革開(kāi)放,從中國(guó)加入WTO到現(xiàn)在又進(jìn)入新時(shí)代……一路走來(lái),華立穿越了多個(gè)經(jīng)濟(jì)周期,所以我們感觸也比較深。
我始終認(rèn)為,企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)是不可復(fù)制的,即使我們自身重來(lái)一遍,也不一定能得到同樣的結(jié)果。但我們可以從中得到一些啟發(fā)和借鑒,因?yàn)槌晒φ咭欢〞?huì)有最核心的底層邏輯,如果把這個(gè)核心邏輯想明白,那么照樣可以成功。而在我眼里,始終與時(shí)代保持同步就是企業(yè)發(fā)展的核心,沒(méi)有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)。
我曾經(jīng)問(wèn)馬云:你自己從現(xiàn)在開(kāi)始再來(lái)一遍行不行?他回答:不可能行,當(dāng)時(shí)的時(shí)代環(huán)境更重要。所以企業(yè)的成功有時(shí)候不光靠努力,還要靠“運(yùn)氣”,所謂“運(yùn)氣”就是要踩準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)奏。尤其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中,像我們這樣的民營(yíng)企業(yè)看起來(lái)很強(qiáng),其實(shí)也很脆弱,如果踩錯(cuò)了時(shí)代的節(jié)奏,即使企業(yè)自身沒(méi)有問(wèn)題,照樣有可能一夜之間分崩離析。
華立創(chuàng)立至今54年,從沒(méi)想過(guò)要成為世界500強(qiáng),我們只希望能夠成為一家基業(yè)長(zhǎng)青的“百年老店”。外界評(píng)價(jià)華立一路走來(lái)很穩(wěn),“穩(wěn)”當(dāng)然是一個(gè)褒義詞,然而從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō),“穩(wěn)”也意味著發(fā)展速度不快,不像我們同一時(shí)期的企業(yè)一下子規(guī)模上千億。以華立改制為例,我們花了15年的時(shí)間才“輕裝上陣”,真正按照市場(chǎng)化的現(xiàn)代企業(yè)制度來(lái)運(yùn)營(yíng)。但我也不后悔,我覺(jué)得有時(shí)候慢就是快,一味求快反而可能會(huì)翻車,我們不去追求速度,而是把基礎(chǔ)打好,一步一個(gè)腳印地踏踏實(shí)實(shí)走,支撐企業(yè)走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。
其實(shí),華立在戰(zhàn)略上也走過(guò)很多彎路。20世紀(jì)90年代,我們?cè)?jīng)嘗試過(guò)多元化,什么項(xiàng)目賺錢(qián)就投什么,結(jié)果一地雞毛。后來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,我們選擇了壯士斷腕,因?yàn)橹灰髽I(yè)活著,錢(qián)還可以再賺回來(lái)。
怎樣讓企業(yè)始終保持平穩(wěn)成長(zhǎng)?華立是制造業(yè)出身,強(qiáng)項(xiàng)在制造業(yè),所以同一時(shí)期我們一般會(huì)在制造業(yè)選擇3到4個(gè)賽道,而且這些賽道沒(méi)有關(guān)聯(lián)。這背后的邏輯是,任何企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都很難抵擋行業(yè)大周期,你可能比同行狀況好一點(diǎn),但要逆勢(shì)是非常難的。而華立的選擇,使我們可以不斷調(diào)整布局,優(yōu)化資源配置,好處在于東方不亮西方亮。
現(xiàn)在,華立更加聚焦制造業(yè)以及圍繞制造業(yè)的服務(wù)業(yè),而且在每一個(gè)細(xì)分賽道,我們的目標(biāo)都是挖深、挖寬“護(hù)城河”,保持在行業(yè)頭部。這是經(jīng)歷市場(chǎng)考驗(yàn)后,華立選擇的大方向。
什么是圍繞制造業(yè)的服務(wù)業(yè)?華立在海外的工業(yè)園以及圍繞工業(yè)園的全球供應(yīng)鏈服務(wù),其實(shí)就是一種圍繞制造業(yè)的服務(wù)業(yè)。在圍繞消費(fèi)者的服務(wù)業(yè)領(lǐng)域,中國(guó)的電子商務(wù)已經(jīng)把互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)用得很好,全世界沒(méi)有哪個(gè)國(guó)家能超過(guò)我們;但在圍繞制造業(yè)的服務(wù)業(yè),目前發(fā)展還非常不充分,甚至還有很多空白,這是未來(lái)的潛力所在。
很多年輕的創(chuàng)業(yè)者說(shuō),羨慕我們那個(gè)時(shí)代機(jī)會(huì)多,只要能吃苦,幾乎都能干出一番事業(yè)。其實(shí),每個(gè)時(shí)代都有每個(gè)時(shí)代的苦惱和困難。你們這個(gè)時(shí)代,告別了我們經(jīng)歷的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代,各行各業(yè)都有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,但你們可以按照市場(chǎng)邏輯來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè),沒(méi)有任何包袱,這就是你們這個(gè)時(shí)代的最大好處。
我曾經(jīng)在華立的內(nèi)部會(huì)議上講,我所代表的60后、70后,奮斗了幾十年,只做了一件事情——在很多企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的那個(gè)時(shí)代,華立是存活下來(lái)的少數(shù)企業(yè)之一。我覺(jué)得很欣慰,但也深知,我們企業(yè)做得一般般,還算不上很優(yōu)秀。所以,80后、90后這一代,最大的責(zé)任就是把華立從一個(gè)平凡的企業(yè)帶向優(yōu)秀;而00后這一代,要把華立從優(yōu)秀帶向卓越。企業(yè)發(fā)展永無(wú)止境,我相信,華立的80后、90后、00后一定會(huì)比我們做得更好。
企業(yè)家要有“四顆心”
任何時(shí)期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念都沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)和錯(cuò),要放在具體的時(shí)代環(huán)境中去看。我一直強(qiáng)調(diào),華立發(fā)展到今天,更多的還是得益于改革開(kāi)放。但我也不否認(rèn),華立之所以能夠在時(shí)代的大潮中存活下來(lái),也有我們自己的原因。
這種個(gè)性的差異,首先在于企業(yè)的價(jià)值觀。華立從創(chuàng)立走到今天,我們從來(lái)沒(méi)有迷失過(guò)方向,始終以“增進(jìn)社會(huì)福祉、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值”為宗旨。賺錢(qián)只是一種手段,而不是企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)。我們從管理層開(kāi)始身體力行,引導(dǎo)員工形成一致的企業(yè)價(jià)值觀,使之成為一種內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。這就是企業(yè)價(jià)值觀的培養(yǎng),一個(gè)企業(yè)要想充滿活力、欣欣向榮,一定是奮斗者的企業(yè)。
當(dāng)然,企業(yè)價(jià)值觀也要根據(jù)不同的時(shí)代、不同的發(fā)展階段進(jìn)行調(diào)整,與時(shí)俱進(jìn)。在華立的傳承過(guò)程中,我為企業(yè)員工確立了行為準(zhǔn)則,提醒他們要有“四顆心”。
一是,敬畏之心。作為企業(yè)的決策者和帶頭人,企業(yè)家在任何時(shí)候,都要保持對(duì)法律的敬畏,對(duì)自然規(guī)律的敬畏。一個(gè)沒(méi)有敬畏之心的人就是狂人,敬畏之心是支撐企業(yè)走下去的首要準(zhǔn)則。
二是,謙卑之心,這是我們?nèi)A立的最大特點(diǎn)。因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)總有高潮、低潮,有高光時(shí)刻,也有困難階段。企業(yè)再大還是企業(yè),政府再小也是政府,企業(yè)家要保持謙卑之心,才能讓企業(yè)在良好的營(yíng)商環(huán)境中成長(zhǎng)。
三是,感恩之心。這源自企業(yè)家內(nèi)心,要懂得感恩時(shí)代,感恩客戶,感恩員工,感恩你的合作伙伴,感恩他們的信任和支持。學(xué)會(huì)感恩,他人自會(huì)給你支持,企業(yè)才能在較長(zhǎng)的周期里保持良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。
四是,利他之心,這是我們?nèi)A立長(zhǎng)期堅(jiān)持的一項(xiàng)準(zhǔn)則。不要把時(shí)間和金錢(qián)看得太重,企業(yè)家應(yīng)該把目光放得長(zhǎng)遠(yuǎn),如果身邊的人有需要,就要能幫盡幫,把幫助他人當(dāng)作自己的一種人格、一項(xiàng)做人的準(zhǔn)則。做企業(yè)和做人是同樣道理,先做好一個(gè)人,才能做好企業(yè)的帶頭人。
此外,華立之所以健康地發(fā)展到今天,還有一項(xiàng)關(guān)鍵,就是我們始終保持風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),居安思危。
企業(yè)一路走來(lái),怎么可能不遇到困難?怎么可能不犯錯(cuò)誤?華立在成長(zhǎng)過(guò)程中遇到的教訓(xùn)遠(yuǎn)大于經(jīng)驗(yàn),如果你讓我總結(jié)這40多年的經(jīng)營(yíng),教訓(xùn)占70%以上。但我認(rèn)為這不是壞事,因?yàn)樵诿恳淮问≈形〗逃?xùn),可以避免下一次犯更大的錯(cuò)誤。華立就是這樣,在一次次的困難和挑戰(zhàn)中,憑借自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力,把壞事扭轉(zhuǎn)為好事。而風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的最大好處是什么?是始終保持警醒,避免踩大坑。我和各位分享保持風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的三條經(jīng)驗(yàn):戰(zhàn)略上統(tǒng)一決策,經(jīng)營(yíng)上充分授權(quán),財(cái)務(wù)上嚴(yán)格控制。
站在月球看地球
從微觀角度看,我覺(jué)得中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展是從加入WTO以后,真正大規(guī)模地參與全球經(jīng)濟(jì)分工合作。伴隨外資進(jìn)入,全球的產(chǎn)業(yè)鏈都往中國(guó)轉(zhuǎn)移,中國(guó)就變成了“世界加工廠”。要注意,不是“世界工廠”,因?yàn)橐婚_(kāi)始很多制造業(yè)企業(yè)還不具備自主知識(shí)產(chǎn)權(quán),絕大部分只是代工。如果把世界看作一個(gè)水庫(kù),當(dāng)時(shí),中國(guó)的生產(chǎn)要素成本比較低,處在低水位,而全球市場(chǎng)處在高水位,只要管道一打通,強(qiáng)大的“水位差”勢(shì)不可擋。
但這些年,受到新冠疫情、地緣沖突、貿(mào)易戰(zhàn)等因素影響,全球逐漸形成了一個(gè)共識(shí):遠(yuǎn)距離的全球分工存在安全風(fēng)險(xiǎn),必須縮短供應(yīng)鏈。也就是說(shuō),讓上游供應(yīng)商盡量靠近主機(jī)廠,讓主機(jī)廠盡量靠近目標(biāo)消費(fèi)市場(chǎng),盡量避免跨洲運(yùn)輸。
商業(yè)邏輯的改變,帶來(lái)了新一輪全球供應(yīng)鏈重構(gòu)。對(duì)中國(guó)而言,改革開(kāi)放四十多年來(lái),我們成長(zhǎng)起來(lái)的產(chǎn)能不僅僅面向中國(guó)市場(chǎng),而是面向全球市場(chǎng)。如何應(yīng)對(duì)新一輪全球供應(yīng)鏈重構(gòu)?
其實(shí)沒(méi)有那么可怕,也不是毫無(wú)選擇。我一直強(qiáng)調(diào)“站在月球看地球”:如果你站在地球看自己,遇到的困難看起來(lái)就比較大;如果你站在月球看地球,你就會(huì)發(fā)現(xiàn),中國(guó)市場(chǎng)只不過(guò)是全球市場(chǎng)的一部分而已。困難總是暫時(shí)的,未來(lái)會(huì)有更大的機(jī)會(huì)、更大的作為,抓住這些機(jī)會(huì),中國(guó)將從“中國(guó)制造全球賣”向“中國(guó)創(chuàng)造全球制造”深層轉(zhuǎn)變。
我們要把壞事變好事,十五年或者十年后回頭看,也許今天的壞事其實(shí)是一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)。企業(yè)家的世界觀很重要,只有擁有這樣的心態(tài),才能真正成長(zhǎng)為一個(gè)具有全球視野的跨國(guó)企業(yè)。
華立的“地瓜經(jīng)濟(jì)”實(shí)踐
華立當(dāng)年以電表制造為主業(yè)的時(shí)候,就已經(jīng)想要“走出去”。2000年,華立首次走出國(guó)門(mén),嘗試去泰國(guó)投資建廠。一開(kāi)始是組裝廠,就像改革開(kāi)放之初來(lái)中國(guó)的外資企業(yè)那樣,把零部件全部運(yùn)過(guò)來(lái),連螺絲都運(yùn)過(guò)來(lái),只需要在本地組裝。后來(lái),慢慢開(kāi)始推進(jìn)本地化生產(chǎn),就這樣一步步探索。
2005年,我們又在泰國(guó)東部投資建設(shè)“泰中羅勇工業(yè)園”。這一模式在當(dāng)時(shí)是一種創(chuàng)新探索,我也不知道到底會(huì)有多少中國(guó)企業(yè)加入,先試試看。后來(lái)中國(guó)制造業(yè)出海成為大趨勢(shì),加入的企業(yè)越來(lái)越多,我們就把海外布局拓展為全球“三大三小”的海外工業(yè)園,并圍繞這“三大三小”工業(yè)園,慢慢疊加全球供應(yīng)鏈增值服務(wù),形成華立如今的海外業(yè)務(wù)。
有時(shí)候,不是每個(gè)決策都高瞻遠(yuǎn)矚,就是這樣一步步探索出來(lái)的。我們選擇一個(gè)地方,一般前期準(zhǔn)備工作大概需要5年時(shí)間,分析、考評(píng)、談判,然后完成各種審批手續(xù)。
很多中國(guó)企業(yè)都問(wèn)我,為什么會(huì)選擇去泰國(guó)?其實(shí),在東盟國(guó)家里,泰國(guó)是工業(yè)基礎(chǔ)最完善、工業(yè)水平最高的一個(gè)國(guó)家。此外,我們的選址要素中還有一項(xiàng)很重要,就是這個(gè)國(guó)家沒(méi)有反華的基礎(chǔ),和中國(guó)政府“翻臉”的概率極低。因?yàn)橥顿Y不是做短期生意,要看得長(zhǎng)遠(yuǎn)。
第二個(gè)海外工業(yè)園,我們選擇了墨西哥北部的新萊昂州,當(dāng)時(shí)規(guī)劃10平方公里,現(xiàn)在估計(jì)要達(dá)到15平方公里。除了工業(yè)化程度比較高,從市場(chǎng)角度看,墨西哥的市場(chǎng)輻射能力獨(dú)一無(wú)二,它與全球最大的兩個(gè)貿(mào)易集團(tuán)——北美自貿(mào)區(qū)和歐盟自貿(mào)區(qū)均簽署了自由貿(mào)易協(xié)定,而且作為美國(guó)的鄰國(guó),墨西哥自然而然地成了北美制造業(yè)中心地帶;從營(yíng)商環(huán)境角度看,墨西哥對(duì)外商投資包容性高,外商可獲得永久土地產(chǎn)權(quán),而且金融業(yè)發(fā)達(dá),供應(yīng)鏈相對(duì)完備;從投資安全性角度看,墨西哥政局穩(wěn)定,與中國(guó)關(guān)系友好;此外,在當(dāng)今國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)新形勢(shì)下,選址墨西哥可以助力企業(yè)開(kāi)拓北美市場(chǎng),配置全球資源,進(jìn)一步提升企業(yè)的國(guó)際化程度。
第三個(gè)選址在哪里?摩洛哥,主要針對(duì)高端的國(guó)際市場(chǎng)。因?yàn)槟β甯缡菤W洲“后花園”,工業(yè)基礎(chǔ)也不差,而且距離歐洲很近,甚至可以直接搭載集裝箱輪渡去歐洲。
目前,華立在泰國(guó)、墨西哥、摩洛哥建立了全球三大海外工業(yè)園,并基于自身實(shí)踐,總結(jié)提煉出“所在國(guó)與中華文化的融合及包容性”“所在國(guó)自身市場(chǎng)容量及其市場(chǎng)輻射半徑”等十大出海選址要素。以泰中羅勇工業(yè)園為例,現(xiàn)在園區(qū)內(nèi)已經(jīng)投產(chǎn)的中國(guó)企業(yè)近250家,待園區(qū)擴(kuò)建完成,落戶企業(yè)預(yù)計(jì)超過(guò)300家,總面積將達(dá)到20平方公里??梢哉f(shuō),中國(guó)企業(yè)在海外集聚的工業(yè)園,沒(méi)有一個(gè)規(guī)模超過(guò)我們的。
我想,這就是“地瓜經(jīng)濟(jì)”。我們把根留在中國(guó),把藤蔓延伸向全球,“走出去”吸收更多養(yǎng)分,支撐自己的根基做大做強(qiáng)。
從2000年“走出去”,到現(xiàn)在形成一定的影響力和號(hào)召力,我們踩過(guò)的坑加起來(lái)至少超過(guò)7000萬(wàn)美金,花了大量的學(xué)費(fèi)。這個(gè)數(shù)據(jù)看似輕飄飄地講出來(lái),但其實(shí)華立是有深刻教訓(xùn)的,我不希望每個(gè)中國(guó)企業(yè)都重復(fù)去踩坑。
全球化是必然趨勢(shì),中國(guó)企業(yè)要抱團(tuán)出海,而不是孤軍作戰(zhàn)。對(duì)于全球化經(jīng)營(yíng),華立有很多心得體會(huì),將為中國(guó)企業(yè)走向全球作好系統(tǒng)服務(wù)。對(duì)我來(lái)說(shuō),這不僅是利他之心,也是華立全球化戰(zhàn)略的重要內(nèi)容,我希望中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)合作共贏。
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